Alldeles i mitten i pyramidens bas finns byggstenen organisation. Det är ingen slump att den är placerad just där. Organisationen är verkligen basal och central i om vi skall få ett fungerande underhåll i företaget. Organisation kan ju betyda flera saker. Här i denna byggsten fokuserar vi på organisationens struktur och innehåll i form av roller och kompetens. Denna första text avhandlar själva strukturen.

 

När jag gör underhållsanalyser så hamnar fokus ofta på hur underhållet är organiserat. Inte sällan är det ganska otänkt kring underhållsorganisationen, ofta har den bara kommit till utan djupare analys och strategi. De frågor med strategiskt perspektiv som måste ställas, har vi redan avhandlat i byggstenen om inriktning, har du inte läst så finns den på Idhammars hemsida.

 

Viktiga frågor är: Skall underhåll vara centraliserat i en gemensam underhållsavdelning? Eller skall underhåll vara decentraliserat och utflyttat på produktionsavdelningarna? Eller skall det vara en centralt styrd underhålls-organisation som verkar och arbetar decentraliserat?

Svaret ligger i vad vill vi uppnå med underhållet och hur vill man på företaget att underhållet skall verka.  

 

Sett över tiden så har många företag haft ett centralt underhåll med en stor underhållsavdelning som verkat över hela företaget. Detta ger kraft och möjlighet till att styra upp verksamheten efter gemensamma riktlinjer och processer. Nackdelen med den centraliserade lösningen är att organisationen ofta blivit tämligen ineffektiv. Detta har berott på att de har hamnat långt ifrån ”produktionspulsen” och levt sitt eget liv. Risken är att en ”egen” (med betoning på ”egen”) kultur inom underhållet skapats under åren.  Det händer att vi på dessa gamla avdelningar möter synsätt som idag är helt förlegade, te.x att förebyggande underhåll görs i mån av tid eller att operatörer är roten till det mesta av ”eländet” som uppstår ”där ute i produktionen”.

 

Långa avstånd mellan produktion och underhåll, mentalt och fysiskt, leder till sämre effektivitet. Avståndet kan också utveckla känslan i produktionen av de är lämnade ensamma med alla sina problem och ”ingenting händer”. Det som produktions-ledningen ofta problematiserar i dessa fall är; frekvnta fel, långa väntetider på underhållsinsatser, brist på information och låg servicenivå.

  

Ur denna jordmån gror och  startar diskussionen om att decentralisera d.v.s att fördela ut underhållsorganisationen på produktionsavdelningarna. Resultatet kan bli att underhållet styckas upp och sätts ut i produktionen. Görs detta genomtänkt, som del i en strategi, kan det bli bra. Men, om görs det ur en känsla av ”produktionschefspanik” så är risken för ett misslyckande stor.

 

Den decentraliserad organisationen innebär att varje produktionsavdelning skall ha sitt eget underhåll. Vanligt är att det decentraliserade underhållet leds av produktionschefen som har en eller flera underställda underhållsledare för den taktisk/operativa ledningen. Lokalt på avdelningarna kan det ofta, i alla fall initialt, bli bra. En av fördelarna med det decentraliserade underhållet  är att

en närhet mellan produktions- och underhållspersonal skapas.

Det blir enklare att diskutera frågor som ansvar, samverkan, operatörsunderhåll och förbättringar. Nackdelen är att det strategiska underhållstänkandet och skalfördelarna uteblir. Gör själv tankeparallellen att varje produktionsavdelning skulle ha en egen ekonomi- och finansgrupp i stället för dessa tjänster sköts centralt.

 

Ett vanligt resultat är att den decentraliserade avdelningen arbetar med dagens problem d.v.s på kort horisont.  Styrningen på de olika decentraliserade delarna kan skilja mycket likaså idéerna om hur man skall arbeta. Risken för sub-optimering av kompetens och resurser ökar.

 

Användandet av resurser kan bli mycket ineffektiv om man bygger upp egna skiftsystem och beredskapskedjor. En relativt stor del av underhålls-personalen kan komma att arbeta skift vilket hämmar effektivt resursutnyttjande. Systematiken och arbetssättet kan utvecklas åt olika håll. Jag har sett exempel på företag där man på samma fabriksområde investerar pengar och tid i olika underhållssystem och har underhållsprocesser som skiljer sig åt, med allt detta innebär.

 

Finns det då inget annat sätt att läsa de bekymmer jag radade upp här ovan? Givetvis så kan en kombination av den centraliserade och decentraliserade organisationen skapas. Själv ser jag många fördelar med att ha centralt styrda underhållsavdelningar som arbetar decentraliserat. De resurser som man kan dela, tillhandahålles av den centrala delen, exempelvis olika teknikspecialister.

Finns behov av skiftgående underhållspersonal för att ta hand om akut underhåll på nätter eller helger så är det mycket mer resurseffektivt att ha dessa centralt än lokalt. Kompetens för en sådan lösning måste då byggas och tränas in.

 

Viktigt är att  den centrala delen ansvarar för underhållsutveckling d.v.s utveckling av systematik, processer och teknik inom underhållsområdet. De lokala underhållsavdelningarna verkar i de olika produktionsavsnitten där det dagliga arbetet utförs. Underhåll samverkar operativt nära produktionen. Resurser för planering och beredning kan finnas både centralt där man arbetar med långsiktig planering t.ex av storstopp och lokalt där man arbetar med ”daglig planering”. Underhållsingenjörer kan finnas både lokalt och centralt och arbeta med olika typer av frågor.

 

Min erfarenhet av de företag som gjort denna resa, är att detta kan bli riktigt bra. Men det kräver uthållighet att ändra och träna in en ny organisation.

 

I nästa artikel kommer jag att skriva lite mer om de roller som kan finnas i underhålls- och produktionsorganisationen.

 

Per Möller