Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Struktur och systematik

Underhållspyramiden

Byggsten struktur och systematik (del 1)

Byggdelarna process, systematik och struktur hänger ihop med varandra ganska intimt. Detta kan orsaka en del förvirring, vad är vad?
Denna artikel kommer att handla om struktur och vad det konkret är. Byggstenen struktur ingår i många av de andra byggstenarna i pyramiden, exempelvis i arbetssätt och planering/beredning.

Låt mig göra en liknelse med en vardaglig situation som du känner till. Du skall laga mat i ditt kök, en bättre middag till dig själv och dina gäster. Middagsprocessen börjar med att du tar ett beslut och ringer för att bjuda in dina gäster. Sedan inställer sig frågan vad skall du skall bjuda på? Är du en systematisk middagskock så baserar du ditt val på information, du kanske har en middagslogg i din lilla svarta bok – det blir ju inte bra att bjuda vegetarianerna på Coeur de Filet. Med hjälp av din information gör du ditt val. Nästa steg i din arbetsprocess blir att hitta recept. Detta kan du göra på olika sätt. Receptinformationen kan finnas i kokböcker, i ditt receptkartotek eller så söker du information på internet. Efter det kommer själva tillverkningsprocessen, den beskrivs i allmänhet ingående i receptet.

För att din anrättning skall bli riktigt lyckad kommer du att behöva använda din matlagningskompetens för att få till det hela. Arbetar du professionellt med matlagning så krävs det att du följer lagstiftning och livsmedelsverkets regler för tillsyn, livsmedelshantering m.m. Hemma är du också skyldig att följa delar av livsmedelslagstiftningen om du bakar bullar och säljer. Skall du bjuda vänner på middag så gäller ”högstandard” – i alla fall om ni skall fortsätta att vara vänner. Efter en tur till butiken är det dags att sätta igång. För att inte glömma några ingredienser så har du gjort en analog eller digital inköpslista, du kanske till och med använder en tredjepartslösning för inköp och logistik.

För att ditt arbete skall gå enkelt och flyta på måste du ha en struktur i det du gör. Exempelvis kommer det att gå enklare att hitta kokboksrecept om du har ordning på dina kokböcker, de kan till exempel vara sorterade i kategorier eller i bokstavsordning. Är du digital kanske du har ditt receptbibliotek i en bokmärkt mapp i datorn. Arbetet i köket kommer att gå smidigare om du har en strukturerad ordning på dina grejer. Byttor på en plats, knivar i knivställ, vispar och slevar var för sig in en låda etc. Sådant du använder med hög frekvens finns nära – i en ”strike zone” – och sådant med lägre nyttjandefrekvens ligger längre bort.

Vad har nu detta med underhåll att göra? Jo om du istället för att tänka dig en middagsbjudning tänker ett underhållsjobb så blir det uppenbart. Skillnaden är att underhållsjobbet kan vara mer komplext och ha fler inblandade. Ett större underhållstopp kan vara rena Nobelmiddagen. Underhållsarbetet börjar oftast med en övergripande planering – med planeringsmöten. I en välstrukturerad verksamhet så är alla möten standardiserade med ansvarig, agenda, tider, specificerade indata samt förväntad utleverans (resultat) från mötet.

Efter den övergripande planeringen vidtar själva beredningen av jobbet. Om vi har en utarbetad struktur i vårt arbetssätt kan vi förenkla och därmed bli mer effektiva. Strukturen kan bestå av mallar, beskrivningar och standards för olika delar av arbetet. Ordningsföljden i arbetet beskriver vi i ett processchema (byggsten underhållsprocesser). En av fördelarna med underhållsverksamhet är att den till stor del är repetitiv och därmed kan struktureras på ett genomtänkt sätt.

Strukturen bär upp och förenklar verksamheten. Den är både spelplanen och regelboken. Spelplanen skall innehålla sådant som avgränsningar, exempelvis ansvarsgränser. Det är ju bra att veta var underhållets ”leveransgräns” börjar och slutar och vem som ansvarar för vilken anläggning i företaget. Regelboken kan innehålla anvisningar om när och hur vi arbetar, något som kan vara ett bra stöd i Corona-tider. Ett viktigt område som skall regelstyras är säkerhet. Här har vi lagar och regler att följa och vi måste ta fram vår egen struktur för att detta skall funka. Mycket finns redan gjort så ”copy and paste” fungerar i många fall. Du behöver inte uppfinna ”bryt och lås”, det finns olika modeller och exempel. Vanliga områden är informationshantering av produktions- och underhållsdata. För att lägga upp strukturen så är en kritikalitetsmodell och analys viktig. En vanlig fråga gäller vilken information som är viktig och måste finnas med, och vilken är mindre viktig? En annan fråga som ofta måste styras upp är prioritering av arbetsorder. Vilka prioritetsklasser skall finnas och hur skall de användas? Hur skall våra arbetsorder klassas – felklasser, åtgärdsklasser etc.?

Allt detta kan med fördel samlas i underhållshandboken som på kvalitetssidan har sin motsvarighet i företagets kvalitetsmanual.

Att göra detta arbete tar ju sin tid men när det är gjort så förenklar det mycket. Nedlagd tid betalar sig snabbt i form av ökad effektivitet, enklare inskolning och högre säkerhet.

Om du vill veta mer slå gärna en signal eller skicka ett mail.
Nu tar jag på mig kockmössan och gör helg!

Hälsningar – Per Möller

 

Tidigare publicerade artiklar i serien:
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Struktur och systematik
Byggsten struktur och systematik (del...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Underhållsprocesser
Att ta fram och implementera...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Basdata
Den här byggstenen handlar om...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation II
Underhåll är en uppgift -...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation
Alldeles i mitten i pyramidens...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Styrning, mätning och uppföljning
Har du tänkt på att...

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Underhållsprocesser

Underhållsprocesser

Att ta fram och implementera processer för underhåll

Många företag och organisationer inför ett processorienterat arbetssätt i sin verksamhet. Detta kan göras i olika grad och omfattning. Alltifrån att företaget använder processer till att organisera, styra och följa upp hela verksamheten i företaget till ett processbaserat synsätt där processer implementeras i valda delar av företaget.

Skälen till att vilja införa processorienterat arbetssätt är oftast tre. Det första skälet är kultur. Då pratar vi om kundorientering, helhetstänkande, motivation och engagemang. Det andra skälet är kvalitet. Här är drivkraften främst ordning och reda, att minska variation och att förebygga fel. Det tredje skälet är att vi vill öka effektiviteten. Syftet är då främst utveckling och förändring, att ständigt förbättra och att effektivisera styrningen. När vi pratar om underhållsprocesser är det främst de två senare som vi fokuserar på.

Skälen till att ha utarbetade processer i den operativa underhållsverksamheten är flera:

– Vi önskar ett tydligt fokus över vem som processen betjänar, vart start- och stoppunkterna i förprocessen finns, ansvaren i processen och de skärningspunkter som finns med andra processer.

– Vidare vill vi tydligt visa vad som händer i processen, när och hur sker de olika aktiviteterna. Vi skapar referenser i processerna till instruktioner, systemåtgärder och andra processer. De processer som tas fram skall vara så effektiva som möjligt, vi strävar mot att uppnå ”best practice”. Dessutom vill vi arbeta med förbättringar med processen som utgångspunkt. Vi vill öka standardiseringen och minska variation i våra arbetsflöden, och därmed förbättra kvalitén och effektiviteten. Vi vill kunna mäta resultatet av processerna och därmed ge underlag till att trimma och effektivisera dessa.

Processerna utarbetas tillsammans i organisationen. Första steget är att gemensamt definiera behoven. Därefter börjar en gemensam processkartläggning. Denna kan bygga på de standardprocesser för underhåll som exempelvis Idhammar har; för akut avhjälpande underhåll, uppskjutet avhjälpande underhåll, löpande resursplanering etc.

I arbetet bildas arbetsgrupper som i korta workshops tar fram processer eller anpassar standardprocesser. När processerna är färdiga görs gemensamma genomgångar tillsammans med de intressenter som finns. Detta för att visa hur det skall fungera. I denna fas sker eventuella justeringar innan processen släpps.

I samband med processframtagandet utses processansvariga som ansvarar för att processen implementeras rätt och att den så småningom förbättras.

Många företag tar fram processer för att öka effektiviteten i underhållet. Det är också vanligt att processer tas fram då företag investerar i systemstöd för underhållsverksamheten.

Per Möller

Tidigare publicerade artiklar i serien:
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Struktur och systematik
Byggsten struktur och systematik (del...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Underhållsprocesser
Att ta fram och implementera...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Basdata
Den här byggstenen handlar om...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation II
Underhåll är en uppgift -...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation
Alldeles i mitten i pyramidens...
Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Styrning, mätning och uppföljning
Har du tänkt på att...

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Basdata

Pyramiden Basdata

Den här byggstenen handlar om den konkreta anläggningsdokumentationen samt de metoder och arbetssätt som syftar till att upprätthålla denna, på såväl nya som gamla anläggningar.  Tyvärr negligeras denna byggsten ofta och man tror inte den har så stor vikt som den egentligen har. 

Ofta ses dokumentation som en självklarhet eller något av lägre vikt – den bara är eller finns där. När så inte är fallet märks skillnaden snabbt. Brist på dokumentation eller fel i dokumentationen kostar tid, arbete och i slutänden pengar. En tänkare har sagt: ”Bra dokumentation gör halva jobbet, dålig dokumentation gör en galen”. Ett sätt att slippa galenskapen är att ta grepp över statusen på dokumentationen.


Att ta vägen över digitalisering kan vara en bra väg. På företaget finns ofta en blandning av äldre analog dokumentation och nyare digital. Att se till att all dokumentation är digital underlättar framtida underhåll samt ger en chans att få överblick över dokumentationen. Ett första steg är att inventera dokumentationen med avseende på omfattning och kvalitet. Nästa steg är att kritikalitetsbedöma dokumentationen och därefter i kritikalitetsordning påbörja genomgång av dokumentationen. Vissa delar skall uppdateras, vissa duger och digitaliseras in i system direkt.


Ett eget kapitel är anläggningsdata i underhållssystemet. Denna måste utvärderas, då kvalitén mellan de inlagda anläggningsdelarna inte sällan varierar. De områden som skall granskas och eventuellt uppdateras är anläggningsdata, reservdeldata och FU-underlag. Arbetsorderdata är ett speciellt kapitel. Här måste omfattning och kvalitet utvärderas, denna data går ju inte att uppdatera i efterhand. Det vi kan göra är att förbättra arbetsorderprocessen, dvs kvalitet på det som medarbetarna registrerar.


När företag investerar i nya anläggningar så är det inte ovanligt att underhållet hamnar duktigt på efterkälken. Vad beror detta på då? Jo, man förbiser att i projektet ta höjd för underhållsberedningen. I ett investeringsprojekt så måste de delar i projektet som har bäring på anläggningens framtida underhåll vara i fas med projektet i övrigt. Lämpligt är att ha en färdig standard för underhåll och beredning av underhållsdata i samband med investeringar. Hela anläggningsdokumentationen måste vara i ordning till den dag då utrustningen tas i drift. Detta arbete måste följa en vedertagen process.


Arbetet med underhållsdokumentation i projekt bedrivs i steg:


1. Plan – Arbetet med anläggningsdata startas med att en tids- och arbetsplan som är synkroniserad med projektplanen upprättas.

2. Standard – En standard för leverans av anläggningsdata tas fram. Den skall vara anpassad till de digitala stöd som företaget har.

3. Kontroll och kvalitetsvalidering – Under projektet kommer underhållsdata skickas från leverantörer till kunden. All data skall kontrolleras för att säkerställa att den är komplett och därefter skall indata valideras för att säkra att den håller rätt kvalitet.

4. Komplettering av data – Eventuellt skall data tas fram och beredas för registrering.

5. Registrering och inläsning av indata.

6. Kontroll – Data som nu ligger i underhålls/ dokumentationssystem kontrolleras.

 

En av de mer krävande uppgifterna är ta fram underlag för FU. Leverantörerna gör ofta FU-planer och FU-instruktioner. De senare brukar det inte vara några större bekymmer med men FU-planerna och omfattningen av dessa måste ofta revideras. Här får man starta med att ta fram strategi och principer för hur FU skall skötas. Bra är att tidigt i projektet specificera den underhållsstrategi som kommer att tillämpas, detta tydliggör att underhållsplanen är en integrerad del av utrustningsleveransen. Leverantören kan till exempel ha lagt upp FU utifrån principen förutbestämda utbyten av komponenter och vi kanske önskar ett så långt som möjligt tillståndsbaserat underhåll baserat på driftstid. Vi kommer i detta fall få analysera utrustningens behov och de möjligheter att applicera våra principer som finns. Detta kan vi exempelvis göra genom att genomföra en FMEA på maskinen. Utifrån denna så skapas en ny FU plan och eventuella nya eller kompletterade FU instruktioner läggs in i underhållssystemet.

Ett annat rätt krävande arbete är att få till reservdelsdata och reservdelsupplägg. Även här förser leverantören oss med material, reservdelslistor och rekommendationer. Material och reservdelslistor måste kontrolleras och registreras. Rekommendationerna måste utvärderas och en förteckning göras över vad som behöver beställas från leverantören.


Att förvalta och hantera data kring anläggningen är en mycket viktig del för att kunna säkerställa snabba och säkra åtgärder i anläggningen samt för att kunna utveckla denna mot de satta målen.

 

Per Möller

 

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation II

Underhåll är en uppgift – inte en organisationstillhörighet, uttrycker jag ofta. Det är ju inte bara underhållsorganisationen som skapar driftsäkerhet och produktionssäkerhet, även andra delar av organisationen har en hög påverkan på resultatet. Ett av de återkommande problemen är att de som vi pratar om underhåll med i olika företag, ofta anser att organisationen inte har optimal struktur eller innehåll eller så är den otydlig eller i värsta fall båda delarna. 

 

Organisationsstrukturen resonerade jag lite om i föregående avsnitt men nu tänkte jag prata befattningar och roller. Först lite om nomenklaturen (med Wikipedia som stöd): En Befattning, synonym för “tilldelad tjänst”, är en organisationsenhet avsedd för endast en person. En befattning utgör med andra ord den yttersta noden i en organisationshierarki. En befattning medför som regel specifika uppgifter och ansvar som den som innehar befattningen tilldelas. En persons anställning i en organisation är ofta kopplad till en befattning som förutsätter en viss kompetens. Samma person kan dessutom ha flera olika roller i en och samma organisation, till exempel som underhållstekniker och specialist på vissa teknikområden/applikationer.


Vanliga befattningar/roller inom driftsäkerhet och underhåll är: Asset Manager, driftsäkerhetsansvarig, anläggningsägare, anläggningsansvarig, teknikansvarig, underhållschef, arbetsledare för olika discipliner, underhållsingenjör, underhållsplanerare, underhållsberedare, underhållskoordinator, och underhållstekniker (som jag väljer att kalla alla utförare för). Dessa befattningar och roller förekommer i varierande utföranden i olika företag. Jag tänkte inte att redogöra för hur jag ser på alla dessa olika befattningar utan gör ett urval:


Om vi börjar uppifrån så möter vi ofta personer med befattning – eller oftare rollen av – Asset Manager (förr fick vi gå på banken för att hitta Asset Managers). Denna har som uppgift att förvalta företagets fysiska anläggningstillgångar över hela tillgångens livscykel. Detta är inte en underhållsbefattning, utan en befattning/roll som vi finner nära företagsledningen som är anläggningsägare. En AM:s ansvar sträcker sig över hela livslängden på anläggningen. I detta ingår bland annat den långsiktiga planen för underhåll, den övergripande beställningen av underhåll och att rätt underhålls-strategibeslut tas, exempelvis underhålla eller investera. Vidare specificerar en AM hur driften skall hantera och sköta anläggningen för att den skall leverera.


Underhållschef; en underhållschefsbefattning kan innehålla många roller. Men det vanligaste fokuset är att ansvara för den löpande leveransen av underhållsaktiviteter i underhållsavdelningens verksamhet. Denna leverans skall ske på mest effektiva sätt och med den kvalitet som krävs. Att utveckla och förbättra verksamheten samt att arbeta med underhållsstrategin är även det viktiga uppgifter för underhållschefen. Sist men inte minst skall underhållschefen vara ett stöd och bollplank till produktions-ledningen i de frågor som berör underhåll och driftsäkerhet

Arbetsledare eller avdelningschefer har till uppgift (i större organisationer) att leda utförandepersonal, ofta uppdelat i teknikområden. Här tycker jag det viktigt att man faktiskt ser ledarskapet som en specialistkompetens och inte något som utövas i mån av tid. En duktig ledare i teknikergrupperna kan fungera som stöd och support i de olika rollerna teknikerna har, samt se till att medarbetarna har en positiv personlig utveckling.


Underhållsingenjör; underhållsingenjören skall arbeta med struktur, systematik, förbättringar och utveckling. Han eller hon skall driva en stor del av den utveckling som krävs. Typiska uppgifter är grundorsaksanalyser, upplägg av FU, genomgång av utfall och trender, att vara stöd vid investeringar m.m. Jag är av den bestämda åsikten att underhållsingenjörer aldrig skall ha underställd personal då detta splittrar underhållsingenjörens fokus. En annan fråga som ofta ställs är hur många underhållsingenjörer som krävs i en underhållsorganisation. Svaret beror på hur stor organisationen är och hur omfattande och komplex produktionsanläggningen är. Som ”mellan tummen och pekfinger”-värde skulle jag säga starta med en underhållsingenjör och addera ytterligare en per 15 operativa tekniker.


En specialvariant av underhållsingenjörsbefattningen är underhållsutvecklaren, som arbetar med att utveckla teknik och arbetssätt inom underhållet. Denna roll har stort fokus på många företag där man är i färd med att undersöka och utnyttja digitaliseringens möjligheter.

 

Andra viktiga befattningar/roller i underhållsorganisationen är underhållsplanerare och beredare vars roller syftar till att få ordning och struktur på utförandet. På många företag låter man underhållstekniker sköta en stor del av planeringen och beredningen (P&B). Personligen är jag inte anhängare av detta då min erfarenhet är att kvaliteten på P&B blir för ojämn. En viss enklare del av P&B-arbetet kan göras av utförare men gränserna måste vara tydliga. För mig kräver bra P&B utpräglade specialistroller som där det är sörjt med talang, utbildning, träning och specialisering. En driven planerare/beredare klarar i allmänhet att hålla ca 12-15 tekniker med arbete och material förutsatt att man eftersträvar kvalitet i verksamheten.


De mer operativa delarna – teknikernas roller och kompetenser – ryms inte i denna text utan förtjänar en egen redogörelse.


Har du tankar eller frågor kring dagens text så maila gärna dina funderingar.

 

Per Möller

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Organisation

Alldeles i mitten i pyramidens bas finns byggstenen organisation. Det är ingen slump att den är placerad just där. Organisationen är verkligen basal och central i om vi skall få ett fungerande underhåll i företaget. Organisation kan ju betyda flera saker. Här i denna byggsten fokuserar vi på organisationens struktur och innehåll i form av roller och kompetens. Denna första text avhandlar själva strukturen.

 

När jag gör underhållsanalyser så hamnar fokus ofta på hur underhållet är organiserat. Inte sällan är det ganska otänkt kring underhållsorganisationen, ofta har den bara kommit till utan djupare analys och strategi. De frågor med strategiskt perspektiv som måste ställas, har vi redan avhandlat i byggstenen om inriktning, har du inte läst så finns den på Idhammars hemsida.

 

Viktiga frågor är: Skall underhåll vara centraliserat i en gemensam underhållsavdelning? Eller skall underhåll vara decentraliserat och utflyttat på produktionsavdelningarna? Eller skall det vara en centralt styrd underhålls-organisation som verkar och arbetar decentraliserat?

Svaret ligger i vad vill vi uppnå med underhållet och hur vill man på företaget att underhållet skall verka.  

 

Sett över tiden så har många företag haft ett centralt underhåll med en stor underhållsavdelning som verkat över hela företaget. Detta ger kraft och möjlighet till att styra upp verksamheten efter gemensamma riktlinjer och processer. Nackdelen med den centraliserade lösningen är att organisationen ofta blivit tämligen ineffektiv. Detta har berott på att de har hamnat långt ifrån ”produktionspulsen” och levt sitt eget liv. Risken är att en ”egen” (med betoning på ”egen”) kultur inom underhållet skapats under åren.  Det händer att vi på dessa gamla avdelningar möter synsätt som idag är helt förlegade, te.x att förebyggande underhåll görs i mån av tid eller att operatörer är roten till det mesta av ”eländet” som uppstår ”där ute i produktionen”.

 

Långa avstånd mellan produktion och underhåll, mentalt och fysiskt, leder till sämre effektivitet. Avståndet kan också utveckla känslan i produktionen av de är lämnade ensamma med alla sina problem och ”ingenting händer”. Det som produktions-ledningen ofta problematiserar i dessa fall är; frekvnta fel, långa väntetider på underhållsinsatser, brist på information och låg servicenivå.

  

Ur denna jordmån gror och  startar diskussionen om att decentralisera d.v.s att fördela ut underhållsorganisationen på produktionsavdelningarna. Resultatet kan bli att underhållet styckas upp och sätts ut i produktionen. Görs detta genomtänkt, som del i en strategi, kan det bli bra. Men, om görs det ur en känsla av ”produktionschefspanik” så är risken för ett misslyckande stor.

 

Den decentraliserad organisationen innebär att varje produktionsavdelning skall ha sitt eget underhåll. Vanligt är att det decentraliserade underhållet leds av produktionschefen som har en eller flera underställda underhållsledare för den taktisk/operativa ledningen. Lokalt på avdelningarna kan det ofta, i alla fall initialt, bli bra. En av fördelarna med det decentraliserade underhållet  är att

en närhet mellan produktions- och underhållspersonal skapas.

Det blir enklare att diskutera frågor som ansvar, samverkan, operatörsunderhåll och förbättringar. Nackdelen är att det strategiska underhållstänkandet och skalfördelarna uteblir. Gör själv tankeparallellen att varje produktionsavdelning skulle ha en egen ekonomi- och finansgrupp i stället för dessa tjänster sköts centralt.

 

Ett vanligt resultat är att den decentraliserade avdelningen arbetar med dagens problem d.v.s på kort horisont.  Styrningen på de olika decentraliserade delarna kan skilja mycket likaså idéerna om hur man skall arbeta. Risken för sub-optimering av kompetens och resurser ökar.

 

Användandet av resurser kan bli mycket ineffektiv om man bygger upp egna skiftsystem och beredskapskedjor. En relativt stor del av underhålls-personalen kan komma att arbeta skift vilket hämmar effektivt resursutnyttjande. Systematiken och arbetssättet kan utvecklas åt olika håll. Jag har sett exempel på företag där man på samma fabriksområde investerar pengar och tid i olika underhållssystem och har underhållsprocesser som skiljer sig åt, med allt detta innebär.

 

Finns det då inget annat sätt att läsa de bekymmer jag radade upp här ovan? Givetvis så kan en kombination av den centraliserade och decentraliserade organisationen skapas. Själv ser jag många fördelar med att ha centralt styrda underhållsavdelningar som arbetar decentraliserat. De resurser som man kan dela, tillhandahålles av den centrala delen, exempelvis olika teknikspecialister.

Finns behov av skiftgående underhållspersonal för att ta hand om akut underhåll på nätter eller helger så är det mycket mer resurseffektivt att ha dessa centralt än lokalt. Kompetens för en sådan lösning måste då byggas och tränas in.

 

Viktigt är att  den centrala delen ansvarar för underhållsutveckling d.v.s utveckling av systematik, processer och teknik inom underhållsområdet. De lokala underhållsavdelningarna verkar i de olika produktionsavsnitten där det dagliga arbetet utförs. Underhåll samverkar operativt nära produktionen. Resurser för planering och beredning kan finnas både centralt där man arbetar med långsiktig planering t.ex av storstopp och lokalt där man arbetar med ”daglig planering”. Underhållsingenjörer kan finnas både lokalt och centralt och arbeta med olika typer av frågor.

 

Min erfarenhet av de företag som gjort denna resa, är att detta kan bli riktigt bra. Men det kräver uthållighet att ändra och träna in en ny organisation.

 

I nästa artikel kommer jag att skriva lite mer om de roller som kan finnas i underhålls- och produktionsorganisationen.

 

Per Möller

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Styrning, mätning och uppföljning

Har du tänkt på att underhåll är en kunskapsindustri? Visst behöver vi armar och ben men utan kunskap och kompetens så blir det inget vettigt underhåll. När vi talar om kunskaper så likställer vi gärna det med kompetens vilket givetvis inte är fel.

Men i den totala underhållsprocessen och verksamheten finns det även annan kunskap som vi måste använda oss av. För att kunna leda och utveckla underhållet på ett korrekt sätt så behövs kunskap baserade på fakta, det är fakta som vi skapar ur t.ex. anläggningsdata, historiska data och olika aktiviteter i verksamheten. Lednings- och utvecklingskedjan kan i korthet beskrivas på detta sätt: data -> fakta -> kunskap. Hur skapar vi då en lednings- och utvecklingsstruktur kring detta? Svaret är nyckeltal. En uppsättning av nyckeltal som skapar påverkan på strategisk, taktisk och operativ nivå är ett mycket bra verktyg för kunskapsbaserad ledning och utveckling. Det finns idag en relativt ny standard för nyckeltal SS-EN 153 41 – 2019, denna innehåller en hel del matnyttigt bland annat 183 olika nyckeltal för underhåll. En del användbara, en del fantasifulla och en del som är helt malplacerade och rent feltänkta.

Om du skall arbeta med nyckeltal börja med att fundera över vad du vill påverka och utveckla. Utifrån de svar du får, kan du bestämma vem du vill påverka med nyckeltal för att detta skall resultera i att ”rätt saker händer”. Nyckeltal använder vi inte för att informera, det är inte som att nåla upp lunchmenyn på anslagstavlan, det är information. Vi vill påverka, och för det krävs kommunikation, och kommunikationen kräver aktivitet.

Vill vi nu att antalet störningar som sker i en produktionsanläggning skall redovisas i ett nyckeltal så är kanske syftet att påverka operatörer och underhållspersonal att fokusera på att minska störningsnivåerna. På liknande sätt kan vi välja nyckeltal och ”målgrupp” på alla nivåer i företaget.

Det finns dock ett antal utmaningar i samband med detta:

Den första och största utmaningen är indata till nyckeltalen. Dessa får vi från olika nivåer igenom de styrsystem som finns i produktionen samt från underhållsprocessens olika delar. Vissa indata måste vi fånga upp på HR- och ekonomifunktionerna. Tyvärr är det alltför sällan man klarar av att ”tappa” information från produktionssystem så att det går att få tillgång till pålitliga TAK-värden eller avbrottsstatistik.

När det gäller underhållsprocesserna så är det ofta problem med att få grepp om arbetsorderprocessen. Ofta sker arbeten utanför arbetsordersystemet, arbetsorder avrapporteras utan tillräcklig kvalitet, arbetsordersystemet är inte riktigt uppsatt m.m. Ekonomidata kan vara enklare att ”fånga” men är emellanåt redovisade med annan struktur än den anläggningen har. Det viktigaste värdet kring ekonomi saknas ofta, nämligen förlustkostnaderna. De redovisas så gott som aldrig på ett samlat sätt och därmed blir det svårt att mäta ”uppsidan” av underhållsverksamheten.

Behandling av våra indata är nästa steg. Vi vill ju ha ut information som är begriplig.

Här är vi oftast beroende av systemstöd i någon form, enklast är om vi kan ta ut information direkt ur underhållssystemet. Jag minns att när jag började intressera mig för underhålls-system en bit in på 1980-talet så var detta ett problem. Utvecklingen i denna fråga verkar inte ha följt takten i resten av IT-utvecklingen, jag hör kunder vittna om att detta fortfarande är ett problem! Vanligt är att man har skaffat BI lösningar (Business Intelligence) som Qlicview eller annat som ger begriplig utdatainformation. 

Presentation är viktigt när vi väl har fått fram information så gäller det att se till att den blir till kommunikation – det vill säga att det verkligen sker någonting när de som är berörda får kunskap. Detta kräver att vår information bärs fram i ett ledningsperspektiv. Det måste inte vara en ledare som presenterar nyckeltal det kan mycket väl vara en operatör men vi vill att rätt saker sker utifrån den kunskap som skapats. Då fungerar nyckeltalen. När du har läst detta så ta dig en funderare på de nyckeltal ni använder. Nyckeltal för vem? Är de tydliga och pålitliga? Krävs handpåläggning för att få fram dem? Skapar de reaktioner, är de rent av katalysatorer som får saker att hända?

Per Möller

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Att definiera ett underhållsuppdrag

Ta fram ert underhållsuppdrag 

Ofta så arbetar underhållsorganisationen som ”man alltid gjort”. Uppdrag och uppgifter utförs ibland utan att nyttan ifrågasätts, inte sällan är uppdragen inte underhåll utan annat.
Ansvaren för styrning och prioriteringar är inte sällan oklara. Detta fungerar i bästa fall men kan leda till sub-optimeringar och ineffektivitet. Svaret på frågan ”varför gör ni på detta viset” blir inte sällan ”det har vi alltid gjort”.

Definiera och skapa ett tydligt uppdrag

Idhammar kan bistå er med att ta fram ett tydligt och väldefinierat underhållsuppdrag. Ägare eller uppdragsgivare är vanligtvis den som är anläggnings- eller produktionsansvarig. Mottagare och utförare av uppdraget är underhållsorganisationen. I uppdragsbeskrivningen specificeras leveransen från underhållsorganisationen. Denna specifikation omfattar de aktiviteter som underhållsorganisationen har ansvar för. Aktiviteterna är inte bara fysiskt utförande av underhåll utan också administrativa, tekniska och konsultativa.

Den arbetsprocess vi har för att hjälpa kunden med detta är:

  • Genomgång av dagens situation
  • Framtagande av uppdrag genom att vi sammanställer krav från produktion, anläggningsägare och ledning
  • Utformning av uppdragen detta kan ske i form av SLA-dokument (Service Level Agreements)
  • Förankra och processa uppdraget i en gemensam workshop. I denna workshop deltar såväl beställare och representanter från underhåll
  • Slututforma underhållsuppdraget och exempelvis inlemma det i företagets verksamhetsstyrning eller underhållshandbok.
  • Ta fram en mall för att kunna utvärdera uppdraget utifrån de kriterier ni som kund anser viktigast.
Kontakta oss gärna för vidare diskussion!

 

Per Möller

 
 

Per Möller presenterar underhållspyramiden: Avsnitt Inriktning

Under hösten presenterar Per Möller Idhammars underhållspyramid. Genom att bit för bit redogöra om de byggstenar som formar pyramiden kommer han visa på hur den används som ett verktyg för att lyckas med utvecklingen av underhållet. Här är avsnitt ett: Inriktning

“Vad skall underhållet göra? Vad är viktigast ur ett långsiktigt perspektiv och vad är viktigast just nu? Vilka tjänster skall vi göra själva och vilka tjänster skall vi låta andra sköta? Detta är högst relevanta frågor för en underhållsverksamhet, men det är frågor som alltför sällan ställs i ett strategiskt perspektiv. Svaren på frågorna har bäring på organisation, roller, bemanning och behov av kompetens. Grundläggande storheter för att vi skall få en väl fungerande och effektiv underhållsverksamhet.

Inte sällan har jag sett underhållsorganisationer som sysslar med allt mellan himmel och jord utan tydlig linje och inriktning. Resultatet är ofta en för väl tilltagen bemanning med splittrad kompetens och tvivelaktiga resultat trots höga underhållskostnader.

Hur kan det bli såhär? Härleder vi detta bakåt så finner vi ofta att det inte finns något genomarbetat underhållsuppdrag för underhållsorganisationen. En beställning av ett sådant uppdrag kan vara en Asset Manager, en driftsäkerhetsansvarig eller en produktionschef.

Ett underhållsuppdrag är ett skriftligt avtal – en övergripande beställning till den utförande underhållsorganisationen vad denna skall leverera, hur det göras samt till vilket pris.

När uppdraget är formulerat kan man i den levererande underhållsorganisationen kika på hur man skall lösa uppdraget. Finns resurser, finns kompetens och finns de nödvändigarekvisiten för att uthålligt upprätthålla leveransen av underhållstjänsterna? Inte sällan visar det sig att när underhållsuppdraget tas fram så överträffar det den leverans som sker idag.

Önskat läge ligger långt ifrån dagsläget. Vi får ofta i uppdrag att kika på underhållets möjlighet att klara sitt uppdrag. Vi arbetar härvid med två modeller: uppgiftsanalys och kompetensanalys. Uppgiftsanalysen ger svar på vilka arbetsuppgifter underhållet skall inriktas på i framtiden. Vad sköter vi själva och vad ser vi till att andra gör? Kompetensanalysen skall ge svar på vad vi gör för att ha rätt kompetens för att verkligen göra ett förstklassigt arbete med det som vi identifierat som viktigt. Inte sällan så identifierar vi att man i delar av en organisation visserligen har en hög kompetens med inom fel områden.

Vill du veta mer om underhållsuppdrag, uppgiftsanalys och kompetensanalys, slå gärna en signal!”

Per Möller

Konsultcase: Nulägesanalys

Se hur vi använder oss av underhållspyramiden för att bestämma nuläget hos en organisation, baserad på ett riktigt konsultcase.

Per Möller presenterar idhammars Underhållspyramid

Under hösten kommer Per Möller att presentera Idhammars underhållspyramid. Genom att bit för bit redogöra om de byggstenar som formar pyramiden kommer han visa på hur den används som ett verktyg för att lyckas med utvecklingen av underhållet.

Per Möller presenterar Idhammars underhållspyramid

Under hösten kommer Per Möller att presentera Idhammars underhållspyramid. Genom att bit för bit redogöra om de byggstenar som formar pyramiden kommer han visa på hur den används som ett verktyg för att lyckas med utvecklingen av underhållet.

“Jag tänker presentera Idhammars underhållspyramid i detta forum. Jag kommer att ta en del i taget och redogöra lite om mina tankar kring varje ”byggsten” i pyramiden.

Pyramiden, som nu finns i sin tredje version, har funnits i ca 20 år. Vi på Idhammar tog fram den för att använda den i de underhållsutvcklings-program vi genomför hos våra kunder. Den består av 15 stycken byggstenar, som tillsammans med de fyra (snart fem) pelarna, tjänar som modell för att bygga upp ett väl fungerande och effektivt underhåll.

Den nedre delen av pyramiden utgör ett fundament för att kunna bygga ett robust och effektivt underhåll. Implementeringen av pyramiden börjar ofta

med en analys där nuläge för respektive byggsten fastställs. Därefter så kan ett arbete med att utveckla underhållet inledas. Vi rekommenderar alltid att en stabil grund för utveckling skapas innan arbete med de övre delarna av pyramidbygget startar. 

Att utveckla och implementera en högklassig underhållsverksamhet tar tid, det är ingen ”quick-fix” utan handlar om år. Fördelen med pyramiden är att man med hjälp av vår utvärderingsmetodik kan stämma av utvecklingen med jämna mellanrum.

Första avsnittet i min lilla redogörelse kommer att handla om ”inriktning” på underhållsverksamheten.”

Per Möller

Se hur vi använder oss av underhållspyramiden för att bestämma nuläget hos en organisation, baserad på ett riktigt konsultcase.